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Discussion Paper No. 05-76

Arbeitszufriedenheit und Fluktuation

im Post Merger Integrationsprozess

Christoph Grimpe

Discussion Paper No. 05-76

Arbeitszufriedenheit und Fluktuation

im Post Merger Integrationsprozess

Christoph Grimpe

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Die Discussion Papers dienen einer möglichst schnellen Verbreitung von

neueren Forschungsarbeiten des ZEW. Die Beiträge liegen in alleiniger Verantwortung der Autoren und stellen nicht notwendigerweise die Meinung des ZEW dar.

Discussion Papers are intended to make results of ZEW research promptly available to other economists in order to encourage discussion and suggestions for revisions. The authors are solely responsible for the contents which do not necessarily represent the opinion of the ZEW.

Das Wichtigste in Kürze Unternehmenszusammenschlüsse bzw. „mergers and acquisitions“ (M&A) sind alles andere als ein neuartiges Phänomen der Unternehmenspraxis. Zahlreiche Studien weisen jedoch auf verhängnisvoll hohe Misserfolgsquoten von M&A-Transaktionen hin.

Verantwortlich für diese Entwicklung sei in wenigstens einem Drittel der Fälle eine missglückte „Post Merger Integration“, d.h. eine verfehlte organisatorische Zusammenführung der Unternehmen. Gleichwohl fokussieren die weitaus meisten Studien in ihrer Einschätzung, ob eine Transaktion als erfolgreich anzusehen ist, nahezu ausschließlich auf strategische, finanzielle und rechtliche Aspekte. Weitgehend ausgeklammert bleiben hingegen soziale und personalbezogene Aspekte, denen jedoch ein erheblicher Erfolgseinfluss zugesprochen wird. So wird argumentiert, dass Mitarbeiter, die nicht bereit oder fähig sind, den durch die M&A-Transaktion induzierten teils erheblichen organisatorischen Wandel zu unterstützen, die Wahrscheinlichkeit für einen Misserfolg deutlich steigern. Besondere Brisanz erhält das Problem, wenn eine M&A-Transaktion explizit auf die Akquisition spezieller Kompetenzen und Fähigkeiten abzielt. So hat sich gezeigt, dass ein Viertel aller „Schlüsselerfinder“ in der Forschung und Entwicklung (FuE) das Unternehmen nach der Transaktion verlässt.

Als Auslöser von Fluktuation gilt im Allgemeinen eine geringe Arbeitszufriedenheit.

Um den ungewollten Abfluss von Know-How und Fähigkeiten zu vermeiden, kommt es daher für das Management des Post Merger Integrationsprozesses vor allem auf eine Beobachtung der Arbeitszufriedenheit und Fluktuation sowie ihrer Determinanten an.

Der Beitrag zeigt, dass für eine hohe Arbeitszufriedenheit insbesondere die Einkommenssicherheit, die Integrationsqualität und die Vermeidung von Unsicherheit ausschlaggebend sind. Zugleich kann nachgewiesen werden, dasseine hohe Arbeitszufriedenheit, die sich beispielsweise über einen Zufriedenheitsindex berechnen lässt, den Verlust von Humankapital durch Fluktuation verhindert.

Arbeitszufriedenheit und Fluktuation im Post Merger Integrationsprozess

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Zahlreiche Studien weisen auf hohe Misserfolgsquoten von Unternehmenszusammenschlüssen hin, messen dies jedoch vor allem anhand finanzieller Indikatoren, während eine mitarbeiterbezogene Betrachtung unterbleibt. Kritisch wird die Situation, wenn hochqualifizierte, aber unzufriedene Spezialisten das Unternehmen nach der Transaktion verlassen. Der Beitrag untersucht daher die Determinanten der Arbeitszufriedenheit und deren Auswirkungen auf die Fluktuation im Post Merger Integrationsprozess. Es zeigt sich, dass für eine hohe Arbeitszufriedenheit und entsprechend geringe Fluktuation insbesondere die Einkommenssicherheit, die Integrationsqualität und die Vermeidung von Unsicherheit bei den Mitarbeitern relevant sind.

Keywords: Arbeitszufriedenheit, Fluktuation, Post Merger Integration JEL-Classification: G34, M51, M54

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* Dieser Beitrag basiert auf einem an der WHU – Otto-Beisheim-Hochschule – (Vallendar) erhobenen Datensatz des Autors.

1 Problemstellung Unternehmenszusammenschlüsse bzw. „mergers and acquisitions“ (M&A) sind alles andere als ein neuartiges Phänomen der Unternehmenspraxis. So erreichte die letzte „Fusionswelle“ im Jahr 2000 mit einem kumulierten Transaktionsvolumen von weltweit etwa 3,6 Billionen US-Dollar, einer Verzwölffachung gegenüber 1990, einen vorläufigen Höhepunkt (Herden/Collan, 2003, S. 489), der mit teils einschneidenden Veränderungen für das Arbeitsumfeld von Millionen von Berufstätigen einher ging. Zugleich weist eine Vielzahl von Untersuchungen auf verhängnisvoll hohe Misserfolgsquoten von M&A-Transaktionen hin: „Companies may have as much as a fifty-fifty chance of achieving a successful merger, with worst case findings showing up to 80 percent of all mergers being disappointments“ (Pritchett, 1987, S. 2).1 Verantwortlich für diese Entwicklung sei in wenigstens einem Drittel der Fälle eine missglückte „Post Merger Integration“, d.h. eine verfehlte organisatorische Zusammenführung der Unternehmen (Shrivastava, 1986, S. 66).

Allerdings fokussieren die weitaus meisten Studien in ihrer Einschätzung, ob eine Transaktion als erfolgreich anzusehen ist, nahezu ausschließlich auf strategische, finanzielle und rechtliche Aspekte. Weitgehend ausgeklammert bleiben hingegen soziale und personalbezogene Aspekte, denen jedoch ein erheblicher Erfolgseinfluss zugesprochen wird. So wird argumentiert, dass Mitarbeiter, die nicht bereit oder fähig sind, den durch die M&A-Transaktion induzierten teils erheblichen organisatorischen Wandel zu unterstützen, die Wahrscheinlichkeit für einen Misserfolg erheblich steigern (Cartwright/Cooper, 1990, S. 67). Besondere Brisanz erhält das Problem, wenn eine M&A-Transaktion explizit auf die Akquisition spezieller Kompetenzen und Fähigkeiten abzielt, wie dies beispielsweise bei technologieorientierten Transaktionen, d.h. solchen, die auf einen Erwerb von Forschungs- und Entwicklungskompetenzen ausgerichtet sind, der Fall ist. Für den Erfolg einer Transaktion können hoch qualifizierte Spezialisten, die einen signifikanten Beitrag zur Innovations- und damit zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten, von entscheidender Bedeutung sein. Es hat sich gezeigt, dass M&A-Transaktionen erhebliche Auswirkungen auf diese so genannten „Schlüsselerfinder“ besitzen (Vitt, 1998, S. 181ff.). Diese reichen so weit, dass nur etwa jeder dritte Mitarbeiter nach der Transaktion in derselben Position verbleibt und sogar jeder vierte das Unternehmen verlässt. Damit gehen dem Unternehmen zugleich Wissen und KomVgl. für einen Überblick über Erfolgsquoten Gerds, 2000, S. 3, und die dort angegebene Literatur.





petenzen der Mitarbeiter verloren, wodurch der Erfolg der Transaktion möglicherweise erheblich beeinträchtigt wird.

Als Auslöser dieser – von Unternehmensseite außer beim Erwerb substitutiver Technologien oder zur Marktbereinigung ungewollten – Fluktuation im Anschluss an eine M&A-Transaktion gilt im Allgemeinen eine geringe Arbeitszufriedenheit, deren Ursachen einerseits im persönlichen Bereich des Mitarbeiters, andererseits im Bereich des Unternehmens liegen können (Sabathil, 1977, S. 29f.; Fluck, 1992, S. 96f.). Um den ungewollten Abfluss von Know-How und Fähigkeiten, insbesondere in solch einem kritischen Bereich wie der Forschung und Entwicklung (FuE), zu vermeiden, scheint es daher für das Management des Post Merger Integrationsprozesses vor allem auf eine Beobachtung der Arbeitszufriedenheit und Fluktuation sowie ihrer Determinanten anzukommen. Der vorliegende Beitrag bettet die Diskussion der Arbeitszufriedenheit im Post Merger Integrationsprozess zu diesem Zweck zunächst in einen konzeptionellen Bezugsrahmen ein, der die relevanten Variablen miteinander verknüpft. Im Anschluss wird der Bezugsrahmen mit Hilfe eines „Partial Least Squares (PLS)“Strukturgleichungsmodells empirisch überprüft.

Der Aufsatz gliedert sich wie folgt: Zunächst wird im folgenden Abschnitt ein kurzer Überblick über die bestehende Literatur zum Thema gegeben, ehe im Anschluss der konzeptionelle Bezugsrahmen mit den Hypothesen begründet werden soll. Der vierte Abschnitt geht auf die angewandte pfadanalytische Methodik ein und leitet in die Darstellung der Ergebnisse über. Diese werden darauf diskutiert, um schließlich Implikationen für das Management und für zukünftige Forschungsarbeiten ableiten zu können.

2 Literaturüberblick

Ziel des folgenden Abschnitts ist es nicht, einen Überblick über allgemeine Determinanten und Auswirkungen von Arbeitszufriedenheit oder Fluktuation im Unternehmen zu geben, die Eingang in zahlreiche Lehrtexte gefunden haben (z.B. Gebert/von Rosenstiel, 1996; Schanz, 2000) und auf die an dieser Stelle verwiesen wird. Vielmehr sollen empirische Studien betrachten werden, die sich mit den konkreten Auswirkungen von Unternehmenszusammenschlüssen auf die betroffenen Mitarbeiter befassen. Hier lassen sich

im Wesentlichen zwei Forschungsfragen unterscheiden:

(1) Eine vergleichsweise überschaubare Anzahl von Studien untersucht den Zusammenhang zwischen der Durchführung von M&A-Transaktionen, ihrer Gestaltung und den Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen, einschließlich der Arbeitszufriedenheit. So widmen sich zwei Studien dem Einfluss von M&A auf Arbeitszufriedenheit und wahrgenommene Sicherheit des Arbeitsplatzes bzw. Arbeitszufriedenheit und Engagement (Newman/Krzystofiak, 1993; Fairfield-Sonn et al., 2002). Dabei unterscheiden die Autoren zwischen „freundlichen“ und „feindlichen“ Übernahmen und können feststellen, dass „freundliche“ Übernahmen zu einer eher positiven Einstellung gegenüber Unternehmen und Arbeit führen. Weiterhin gehen zwei Studien der Frage nach, inwieweit Maßnahmen der Integrationsgestaltung, und hier insbesondere Kommunikationsmaßnahmen, Indikatoren wie beispielsweise Stress, Unsicherheit und Arbeitszufriedenheit beeinflussen (Napier et al., 1989;

Schweiger/DeNisi, 1991). Beide Studien können festhalten, dass eine Kommunikationspolitik, die die Mitarbeiter ehrlich über geplante Maßnahmen im Zuge der Transaktion informiert, in der Regel auch die mit der Transaktion verbundenen dysfunktionalen Wirkungen, wie sie sich beispielsweise in erhöhtem Stress und sinkender Arbeitszufriedenheit ausdrücken, zu verringern vermag.

(2) Eine zweite Gruppe von Studien fokussiert überwiegend direkt auf die Ausscheidens- bzw. Fluktuationsrate nach einer Transaktion, und hier insbesondere auf das Verhalten des Top-Managements. Weiterhin liegt eine Studie vor, die die Auswirkungen auf „Schlüsselerfinder“ untersucht. So weist Vitt (1998) zwar eine insgesamt moderate Fluktuation dieser Mitarbeiter nach einer Übernahme, jedoch gleichzeitig auch einen teils erheblichen Leistungsabfall nach. Dabei hängt das Ausmaß der Fluktuation besonders von der Unterschiedlichkeit der Unternehmenskulturen in der FuE ab.

In Hinblick auf den Einfluss auf das Top-Management argumentieren einige Autoren, dass es insbesondere dann zu einem Ausscheiden von Führungskräften aus dem Zielunternehmen kommt, wenn dieses bislang relativ erfolglos war, so dass auf diese Weise die Eigentümer des Unternehmens vor inkompetenten Managern geschützt werden (Martin/McConnell, 1991; Walsh/Ellwood, 1991). Dieses Ergebnis wird allerdings von Gerpott (1994) zurückgewiesen.

Daneben wird der Einfluss des Ausscheidens von Führungskräften auf den Akquisitionserfolg untersucht. Hier können einige Autoren feststellen, dass durch den Weggang von Führungskräften der Erfolg der Transaktion erheblich beeinträchtigt wird. Führungskräfte können in diesem Sinne als Teil der Ressourcen des Zielunternehmens angesehen werden, auf deren Bindung an das Unternehmen Wert zu legen ist, da sie kaum rasch zu ersetzen sind (Cannella/Hambrick, 1993; Gerpott, 1993). Ferner wird nach den Determinanten der Fluktuation im Anschluss an eine Transaktion gefragt und hier zum einen der Verlust sozialen Ansehens von Führungskräften im akquirierten Unternehmen herausgestellt (Hambrick/Cannella, 1993). Zum zweiten zeigt sich: Je besser der Verhandlungs- und Integrationsprozess geführt wird, desto geringer ist die Ausscheidensquote und der damit verbundene Verlust von Humankapital (Gerpott, 1994).

Als dritte Determinante kann schließlich auch die Nationalität des Käuferunternehmens ausgemacht werden (Krug/Hegarty, 1991).

Beide Forschungsfragen werden bislang weitgehend isoliert voneinander diskutiert und kaum miteinander in Beziehung gesetzt. Es zeigt sich mit anderen Worten ein fragmentiertes Bild, das ein konzeptionelles Modell zur Integration von Arbeitszufriedenheit und Fluktuation und deren Determinanten vermissen lässt. Darüber hinaus ist nicht klar, inwieweit die Erkenntnisse zur Fluktuation des Top-Managements auf andere Mitarbeiter übertragbar sind. Schließlich stellen sich für die Besetzung der Führungsspitze nach Transaktionen andere Probleme als bei der Integration zweier Personalpools innerhalb der FuE.

Im folgenden Abschnitt geht es daher um die Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens, der diese Kritik aufgreift, und auf diese Weise ein systematisches Verständnis mitarbeiterbezogener Erfolgsindikatoren im Zuge einer Transaktion ermöglicht, wie es für die M&A-Forschung seit langem gefordert wird (Cartwright/Cooper, 1990).

3 Entwicklung des konzeptionellen Bezugsrahmens

M&A-Transaktionen sorgen für erhebliche Turbulenzen im Unternehmen und haben für den Bereich der FuE erhebliche Auswirkungen auf das Schlüsselpersonal (Vitt, 1998, S.

181ff.). So ist gerade in der FuE eines Unternehmens ein motivierendes und innovationsfreundliches Klima von hoher Bedeutung für die Produktivität. Dabei entsteht ein solches Klima insbesondere durch eine Umgebung, in der sich die Kreativität der Mitarbeiter entfalten kann, in der das methodische Instrumentarium nicht zuvor festgelegt ist und in der die Generierung neuer Ideen unterstützt wird (von Rosenstiel, 1992, Sp.

1522; Jones, 1993, S. 254ff.).



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