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«Dr. Christian Müller Prof. Dr. Cornelius Herstatt Mai 2003 Arbeitspapier Nr. 19 Christian Müller/Cornelius Herstatt* Einflussfaktoren auf das ...»

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3.2 Zusammenhang zwischen Kooperations- und Planungsintensität Zwischenbetriebliche Projekte können im Rahmen verschiedener Kooperationsformen realisiert werden, die sich hinsichtlich ihrer Intensität der Interdependenzen von Aufgaben, unterscheiden.10 Personen, Sachmitteln und Informationen Die verschiedenen Kooperationsintensitäten haben wiederum zur Folge, dass sich die Anforderungen an das Management unterschiedlich komplex darstellen. Dabei kann generell gesagt werden, dass Kooperationen mit einer hohen Intensitätsstufe durch eine hohe organisatorische Komplexität gekennzeichnet sind.11 Die organisatorische Komplexität drückt sich darin aus, dass zu Beginn einer Kooperation zahlreiche Planungsaufgaben von beiden Partnerunternehmen wahrgenommen werden müssen, um die Aufbau- und Ablauforganisation der Vgl. Munser (1999), S. 242.

Vgl. auch Brockhoff et al. (1991), S. 221.

zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit auszugestalten. Ähnlich wie bei der Kooperationsintensität kann bei den Planungsaufgaben ein Kontinuum an Intensitäten festgestellt werden, so dass in diesem Zusammenhang von der Planungsintensität gesprochen werden soll. Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen lässt sich vermuten, dass sich das Ausmaß der erforderlichen Planungsaktivitäten nach der Intensität der Kooperation richtet.

Somit soll folgende Untersuchungshypothese aufgestellt werden:

H2: Je höher die Intensität der Kooperation ist, desto intensiver ist die Planung

3.3 Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Effizienz Unterschiede in der Unternehmensgröße zwischen den Kooperationspartnern umfassen strukturelle, strategische und kulturelle Aspekte. Aus Strukturunterschieden können sich bei der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit innerhalb eines Projektes Koordinationsprobleme ergeben, die einen Einfluss auf die Effizienz haben. Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Management von Kooperationsprojekten wird in der Literatur die Kompatibilität der Organisationsstrukturen der beteiligten Unternehmen genannt.12 Der Unterschied in der Größe der Kooperationspartner kann sich des Weiteren in verschiedenen Unternehmenskulturen zeigen.13 Unterschiedliche Unternehmenskulturen stellen potenzielle Problemfelder dar, die dazu führen können, dass mangelndes Vertrauen, Kommunikationsbarrieren sowie Konflikten die Effizienz des zwischenbetrieblichen Managements negativ beeinträchtigt werden. Der Kompatibilität der Unternehmenskulturen wird deshalb in der Kooperationsforschung ein wesentlicher Einfluss auf dem Erfolg von Kooperationen zugesprochen.14 Weiterhin lässt sich auch aufgrund unterschiedlicher Prioritätensetzung und Ausgangslagen vermuten, dass es insbesondere durch Differenzen in der Unternehmensgröße der Kooperationspartner zu einem Konflikt hinsichtlich der strategischen Ziele kommen kann. In der Literatur wird aber übereinstimmend die Kompatibilität der strategischen Ausrichtung zwischen den Partnern gefordert.15 In einigen empirischen Studien konnte bereits gezeigt werden, dass Gleichheit zwischen den Partnern hinsichtlich der Unternehmensgröße eine höhere Stabilität der Kooperation garantiert.16 Umgekehrt kann daher geschlussfolgert werden, dass bei Unterschieden in der Vgl. stellvertretend für viele Brouthers et al. (1995), S. 20f; Bucklin/Sengupta (1993).

Vgl. die bei Stüdlein (1997) angegebene Literatur.

Vgl. Bronder (1995); Gahl (1991), S. 20f.; Perlmutter/Heenan (1986).

Vgl. Bleicher (1989); Bronder (1995); Tröndle (1987), S. 137. Hamel et al. (1989).

Vgl. Harrigan (1988);

Unternehmensgröße dieser Fit schwerer zu erreichen ist. Vor dem Hintergrund dieser

Überlegungen soll daher die folgende Untersuchungshypothese formuliert werden:

H3: Je unterschiedlicher die Kooperationspartner hinsichtlich ihrer Unternehmensgröße sind, desto ineffizienter ist die Kooperation

3.4 Zusammenhang zwischen Nationalitätsunterschieden und Effizienz Die Bedeutung von landeskulturellen Einflüssen auf das Management von Kooperationsprojekten wird in der einschlägigen Literatur betont.17 Zahlreiche Kooperationen scheitern an der unzureichenden Fähigkeit zur Überbrückung unterschiedlicher Kulturen.18 Ob sich ein solcher Zusammenhang auch in der Biotechnologie-Branche feststellen lässt, wird

mit folgender Hypothese getestet:

H4: Nationalitätsunterschiede der Kooperationspartner verringern die Effizienz der Kooperation

3.5 Zusammenhang zwischen Kooperationserfahrung und Effizienz In der Literatur wird der Erfahrung aus vergangenen Kooperationsprojekten eine hohe Bedeutung beigemessen.19 Die gemeinsame Kooperationserfahrung ermöglicht den beteiligten Unternehmen, detaillierte Kenntnisse über den Partner zu erhalten. Die Kenntnis über partnerspezifische Eigenschaften, wie die Organisationsstruktur und Unternehmenskultur, kann dazu beitragen, dass weniger Schnittstellenprobleme zwischen den Partnern auftauchen und so die Abstimmung der aufbau- und ablauforganisatorischen Aktivitäten sowie des Informationsaustausches zwischen den Unternehmen erleichtert werden. Der Abbau von Schnittstellenproblemen verbessert letztendlich die Effizienz der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit.

In der Literatur wird dazu häufig die Bedeutung des Vertrauens zwischen den Kooperationspartnern genannt.20 Diese Vertrauensbeziehung muss sich aber erst entwickeln und kann nicht ex-ante gegeben sein. Erst eine gewisse Konstanz in den Entscheidungen und Handlungen des Partners lässt Verhaltensweisen vorhersehen, die als Basis für die Generierung von Vertrauen dienen kann. Wenn eine gemeinsame Kooperationserfahrung vorliegt, kann angenommen werden, dass bereits eine Vertrauensbeziehung zwischen den Vgl. u,a. Stüdlein (1997) und die dort angegebene Literatur.





Vgl. Bronder/Pritzl (1992), sowie Stüdlein (1997), S. 82 und die dort zitierten empirischen Studien.

Vgl. Bucklin/Sengupta (1993); Kogut (1989).

Vgl. Eisele (1995); Perlmutter/Heenan (1986), S. 136; Saad (1998), S. 103.

beiden Unternehmen aufgebaut wurde.21 Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen soll die

folgende Hypothese aufgestellt:

H5: Je größer die Kooperationserfahrung der Partner miteinander ist, desto effizienter ist Kooperation

3.6 Zusammenhang zwischen Kooperationsintensität und Effizienz In der Literatur wird häufig die positive Wirkung von einer intensiven Zusammenarbeit zwischen den Partnerunternehmen hervorgehoben.22 Eine theoretische Erklärung liefert dazu die Spieltheorie, die zeigt, dass kooperatives Verhalten insbesondere bei einer häufigen Anzahl von Interaktionen zwischen den beiden Partnern vorkommt.23 Axelrod (1984) begründet dies damit, dass bei einer begrenzten Anzahl von Interaktionen die Partner weniger motiviert sind zu kooperieren. Wohingegen bei einer unbegrenzten Anzahl von Interaktionen nicht abzusehen ist, welche Interaktion die Letzte ist und deshalb ein Anreiz geschaffen wird, kooperatives Verhalten für den Fortbestand der Zusammenarbeit zuleisten. Da sich die Anzahl der Interaktionen aus der Intensität der Kooperation ergibt, wird geschlussfolgert, dass sich die Kooperationsintensität auch positiv auf die Zusammenarbeit auswirkt.

Bei einer hohen Intensität der Zusammenarbeit führt die häufige Interaktion der Partner auch dazu, dass beim Management der Kooperation Kosten gespart werden. Die Transaktionskostentheorie postuliert hierzu den positiven Zusammenhang zwischen der Häufigkeit der Transaktionen und der Senkung der entsprechenden Transaktionskosten.24 Es ist zu erwarten, dass je höher die Kooperationsintensität ist, desto vergleichsweise niedriger werden die Transaktionskosten ausfallen. Die Reduzierung der Transaktionskosten erhöht dabei direkt die Kosteneffizienz des Managements von Kooperationen. Diese Überlegungen

führen zur folgenden Hypothese:

H6: Je höher die Intensität der Kooperation ist, desto höher ist die Effizienz der Kooperation

3.7 Zusammenhang zwischen Planungsintensität und Effizienz Eine zentrale Aufgabe des Managements bei Kooperationen stellt die gemeinsame Planung dar. Die Beschreibung der einzelnen Aufgaben, die Schätzung der Dauer sowie Festlegung des Ressourcen- und Budgetrahmens können dabei helfen, die Durchführung des Vgl. hierzu Gulati (1995), S. 85ff.

Vgl. Brockhoff/Teichert (1995).

Vgl. Axelrod (1984), S. 10f.

Vgl. hierzu Rotering (1993).

unternehmensübergreifenden Projektes zu optimieren. Eine intensive Auseinandersetzung mit diesen Planungsaufgaben kann daher zu einem wirkungsvollen und effizienten Management führen. Zahlreiche Untersuchungen kommen zum Ergebnis, dass eine ungenügende Planung häufig der primäre Grund für den Misserfolg einer Kooperation darstellt.25 Diese Überlegungen lassen vermuten, dass je intensiver die Unternehmen die Planungsaufgaben gemeinsam durchführen, desto reibungsloser und damit effizienter kann die Durchführung des Projektes ablaufen. Zusammenfassend wird die folgende

Untersuchungshypothese postuliert:

H7: Je intensiver die Planung der Kooperation ist, desto effizienter ist die Kooperation

3.8 Zusammenhang zwischen Effizienz und Effektivität Durch die in der vorliegenden Untersuchung durchgeführte Unterscheidung zwischen Effizienz und Effektivität stellt sich die Frage, in welchem Zusammenhang diese beiden Faktoren miteinander stehen. Die Effizienz bezieht sich auf die Nutzung der Zeit bzw. der zur Verfügung stehenden finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen. Daher kann ein positiver Zusammenhang zur Effektivität vermutet werden, die sich auf die Erreichung der vorab definiteren Ziele bezieht. Somit kann geschlussfolgert werden, dass die Effizienz eine notwendige Bedingung für die Effektivität darstellt.

H8: Je effizienter das zwischenbetriebliche Management ist, desto effektiver ist die Kooperation IV Methodische Vorgehensweise

4.1 Analyseverfahren Die Überprüfung der Untersuchungshypothesen wird mit Hilfe der Kausalanalyse anhand eines empirischen Datensatzes, der über eine schriftliche Befragung erreicht wurde, durchgeführt.26 Die Auswertung des Datensatzes erfolgt mit dem AMOS-Ansatz der Kausalanalyse (Analysis of MOment Structures)27. Die methodische Vorgehensweise richtet sich nach den Empfehlungen von Backhaus et al. (2000).28 In einem ersten Schritt werden dabei die herausgearbeiteten Faktoren durch Operationalisierung in messbare Konstrukte überführt. Eine vollständige Liste der einzelnen Messvorschriften findet sich im Anhang zu Vgl. Brouthers et al. (1995), S. 20f.; Keussen (1994); Kropeit (1998); Tröndle (1987), S. 145.

Der Begriff der Kausalität wird in der Literatur kontrovers diskutiert vgl. Bagozzi (1980).

Vgl. Arbuckle/Wothke (1999).

Vgl. Backhaus et al. (2000), S. 322.

diesem Beitrag wieder. Anschließend wird dieses Messmodell mit dem Strukturmodell, in der die abgeleiteten Hypothesen anhand ihrer Ursache-Wirkungsbeziehungen dargestellt werden, zu einem Gesamtmodell zusammengefasst. Zur Überprüfung der Reliabilität und Validität der Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden zahlreiche Gütekriterien eingesetzt.29 Die konkrete Vorgehensweise zur Gütebeurteilung des untersuchten Kausalmodells richtet sich an den Empfehlungen von Homburg/Giering (1996).30 Das so entwickelte und validierte Kausalmodell wird dann durch eine empirische Untersuchung mit Hilfe einer schriftlichen Befragung am Beispiel von FuE-Kooperationen in der Biotechnologie überprüft. Bei der Analyse wird auf das iterative Schätzverfahren der Unweighted-Least-Squares (ULSMethode) zurückgegriffen, das unabhängig von einer Mindestgröße der Stichprobe konsistente Schätzer liefert.31

4.2 Vorbereitung der Datenerhebung Zur Vorbereitung der eigentlichen Hauptuntersuchung wurde ein Pre-Test mit Hilfe von 11 mehrstündigen Experteninterviews durchgeführt, um die Verständlichkeit und Eindeutigkeit des Fragebogens zu überprüfen. Als Erhebungsbasis für die Auswahl der Unternehmen aus der Biotechnologie-Branche diente die in dieser Branche weit verbreitete online-Datenbank Recap32 des Dienstleistungs- und Beratungsunternehmens Recombinant Capital, die bereits in anderen empirischen Studien als Datengrundlage verwendet wurde.33 Die Datenbank basiert im Wesentlichen auf öffentlich zugänglichen Informationen (Geschäftsberichte, Unternehmensmitteilungen, Unternehmenspräsentationen, etc.) über Kooperationen von Unternehmen in der Biotechnologie. Zur Absicherung der Vollständigkeit der Datenbank wurden zusätzliche Quellen herangezogen (andere online Datenbanken, Informationsportale, Geschäftsberichte und Pressemitteilungen). Sämtliche so identifizierten Kooperationen konnten auch in der Datenbank wieder gefunden werden, so dass von einer guten Beschreibung der Grundgesamtheit (FuE-Kooperationen in der Biotechnologie) ausgegangen

werden konnte. Bei der Auswahl der Unternehmen wurden folgende Anforderungen gestellt:

Eine Übersicht über verschiedene Gütekriterien liefert Homburg/Baumgartner (1995), S. 162ff.

Vgl. Homburg/Giering (1996).

Vgl. dazu auch Backhaus/Büschken (1998), S. 166.

www.recap.com Vgl. Lerner/Tsai (1999); Tapon/Thong (1999), S. 291ff.

1. Das Unternehmen hat mindestens eine FuE-Kooperation mit einem anderen wirtschaftlich und rechtlich unabhängigen Unternehmen auf dem Gebiet der Biotechnologie34 durchgeführt.

2. Die FuE-Kooperation in der Biotechnologie darf nicht länger als drei Jahre zurückliegen.

Dies sollte sicherstellen, dass die befragten Personen sich an das jeweilige Kooperationsprojekt erinnern konnten, um so die Validität der Aussagen zu sichern.

Die Durchsicht der Datenbank ergab, dass 298 Unternehmen diese Anforderungen erfüllten, welche schließlich die Auswahlgesamtheit bildeten.



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