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«Führen mit Werten Die Benediktsregel als Richtschnur unternehmerischen Handelns Anselm Bilgri Der Mensch in unseren modernen westlichen ...»

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Führen mit Werten

Die Benediktsregel als Richtschnur unternehmerischen Handelns

Anselm Bilgri

Der Mensch in unseren modernen westlichen Gesellschaften leidet unter der mangelnden Balance

von Arbeit und Leben. Fragt man Führungskräfte in allen Arten von Organisationen, äußern sie

häufig, sie empfänden sich wie im Hamsterrad. Sie sind nicht mehr fähig auszusteigen und von

einer höheren Warte mit Abstand auf sich selbst und ihre Arbeit einen kritischen Blick zu werfen.

Mit dem Bild des Hamsterrades verbindet sich eine resignative Haltung des „immer weiter so“, die in einer Art Tunnelblick nach vorne gerichtet auf das immer gleich weit entfernte Ziel starrt.

Allmähliche Demotivation, Erstarrung in emotionaler Kälte, Nachlassen der Kreativität und schließlich Burn-out-Syndrome sind die Folge, die sich natürlich auch im persönlichen und privaten Bereich, wie Zufriedenheit mit sich selbst, Familie, Partnerschaft und Freundschaften auswirkt.

Das Wesentliche kann der moderne Mensch nur entdecken, wenn er sich bewusst für ein Leben in Freiheit entscheidet. Aber wie kann ich zu mir selbst stehen und doch Verantwortung für andere übernehmen? Wie gehe ich verantwortungsvoll und voller Freude mit dem knappen Gut der gegebenen Zeit um? Wie kann ich die Fülle an Informationen, die täglich auf uns einprasselt, filtern und so Nützliches vom Überflüssigen unterscheiden? Wie gewinne ich Gelassenheit, da doch mein Leben von Hektik und Stress geprägt ist?

Eine Antwort darauf liefert die Benediktsregel, deren Motto das oben angeführte „ora et labora“ darstellt. Dieses Führungshandbuch von der Anfangszeit europäischer Wirtschaftstradition listet

fünf wesentliche Schritte auf, um die Freude am Führen von Menschen wiederzugewinnen:

1. Achtsamkeit Mit Aufmerksamkeit und Achtsamkeit ist der sensible Blick auf den anderen gemeint, der immer mehr oder weniger anders ist als ich. Nur wenn achtsam mit unterschiedlichen Werten und Haltungen umgegangen wird, kann sich Vielfalt auszahlen. In der Benediktsregel wird im Prozess des Hörens und des Annehmens der entscheidende Erfolgsfaktor für eine vielgestaltige Gemeinschaft gesehen Wie wichtig Benedikt dieses gegenseitige Aufeinanderhören und das Horchen auf die gemeinsamen Ziele, die von einer verantwortungsbewussten Führungskraft vorgegeben werden, sind, zeigen die Anfangsverse seiner Regel: „Höre, mein Sohn, auf die Weisung des Meisters.

Seite 1 von 5 © Anselm Bilgri | www.anselm-bilgri.de Neige das Ohr deines Herzens. Nimm den Zuspruch des gütigen Vaters willig an und erfülle ihn durch die Tat.“ Es ist ein Dreischritt, den Benedikt hier aufzeigt: Hören, Annehmen, Tun. Das eigentliche Geschehen spielt sich im Herzen ab, im Akt der Annahme. Dieses Annehmen ist aber nur möglich, wenn zwischen dem der führt und den von ihm Geführten ein grundsätzliches Vertrauen herrscht. Der Abt soll immer daran denken, wie er genannt wird: das latinisierte aramäische „abbas“ übersetzt er im Prolog der Regula selbst mit dem Ausdruck „gütiger Vater“. Er muss also auch im Hören vorbildlich sein. Hinhören bedeutet, beim anderen etwas entdecken, was meine Ansichten vervollständigt oder sogar in Frage stellt. Die Bereitschaft dazu umfasst auch eine Haltung des sich füreinander Öffnens, damit etwas gemeinsam Neues entstehen kann. In der Hektik des Alltags geschieht es zu oft, dass wir nur noch uns selbst sehen und bildlich gesprochen die Fensterläden schließen. Dies führt meist zu Missverständnissen, Egoismen und vorschnellen Urteilen.

2. Kultur des Dienens

Werteorientierung realisiert sich in der Wertschätzung des Menschen als dem Mittelpunkt des Unternehmens in einem tiefen Respekt vor dem Leben und den Mitmenschen. Rupert Lay führt es als das Biophilieprinzip in die Lehre vom guten Führen ein. Mit Erich Fromm, von dem dieser Begriff stammt, bezeichnet er die leidenschaftliche Liebe zum Leben und allem Lebendigen; sie ist der Wunsch, das Wachstum zu fördern, ob es sich nun um einen Menschen, ein Tier, eine Pflanze, eine Idee oder eine soziale Gruppe handelt. Im Führungsverhalten kennzeichnet es also die Förderung von Wachstum meiner Mitarbeiter. Bei Benedikt von Nursia kennen wir dieses Prinzip als die Haltung der Demut. Das deutsche Wort kommt von „dien-muot“, was „Wille zum dienen“ bedeutet. In der höfischen Sprache des Mittelalters bezeichnete es vor allem die Haltung der Vasallen des Herrschers. Es geht also nicht um dienen im Sinne von „ducken“, sondern um eine kraftvolle Übernahme von Verantwortung, um das authentische Spielen der einmal übernommenen Rolle. Was positiv damit gemeint ist, wird deutlich im Gegensatz, dem Herrschen. Benedikt sagt von seiner Führungskraft, dem Abt, er solle „prodesse magis quam praeesse“, mehr vorsehen, als vorstehen, mehr dienen statt herrschen. Herrschen bedeutet: Herr sein wollen, dominieren. Dies ist etwas anderes, als verantwortungsvoll die Führungsaufgabe wahrnehmen. Im Sinne des Biophilieprizips hätte das dem Einzelnen dienen dann genauso viel Gewicht wie das dem unternehmerischen Ganzen zu dienen. Genau diese Balance macht es aus, ob ich Demut habe: mit Gespür und Fingerspitzen die Wertschätzung des Menschen mit der Wertschöpfung des Unternehmens zu verbinden. Führungskräfte haben die Aufgabe, eine Kultur des Dienens zu initiieren, sie müssen dienend mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern dienen, dann sorgen sie dafür, dass jeder seine Arbeit gut erledigen kann, gut informiert ist und die Ziele nachvollziehen kann.





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3. Wertschätzung der Unterschiedlichkeit (Discretio) Im 64. Kapitel seiner Regel, dem Anforderungsprofil für den Dienst des Abtes, verlangt Benedikt von seinem Kandidaten: „In seinen Aufträgen sei er vorausschauend und besonnen. Bei allen Aufträgen unterscheide er genau und halte Maß. Er denke an die maßvolle Unterscheidung des heiligen Jakob, der sprach: ‚Wenn ich meine Herden unterwegs überanstrenge, werden alle an einem Tag zugrundegehen.’ Diese und andere Zeugnisse maßvoller Unterscheidung, der Mutter aller Tugenden, beherzige er. So halte er in allem Maß, damit die Starken finden, wonach sie verlangen, und die Schwachen nicht davonlaufen.“ Diese discretio, die maßvolle Unterscheidung, die Benedikt hier in gut aristotelischer Tradition die Mutter aller Tugenden nennt, wird bei ihm damit zur wichtigsten Führungstugend schlechthin. Die Führungskraft muss ihre Mitarbeiter voneinander unterscheiden, d.h. in ihrer Unterschiedlichkeit wahrnehmen. Die Gabe der Unterscheidung hilft bei Entscheidungen und in Beziehungen, den ganzen Menschen zu sehen und fördert eine differenzierte Betrachtung und ein ebensolches handeln. Sie hindert daran, Menschen über einen Kamm zu scheren bzw. alle in eine Schublade zu stecken. Sie ermöglicht, jedem einzelnen gerecht zu werden. Dies ist die Anwendung des klassischen Gerechtigkeitsprinzips im Gegensatz zu unserer modernen Tarifgerechtigkeit. Diese ist dem Utilitarismus verpflichtet und sucht größtmögliche Gerechtigkeit für eine größtmögliche Anzahl von Menschen durch größtmögliche Gleichbehandlung zu erreichen. Aristoteles verkündet hingegen nicht das Prinzip des „Allen das gleiche!“ sondern dieses: „Jedem das Seine!“ Dass dies schwierig ist, weiß auch Benedikt: „Der Abt hat der Eigenart vieler zu dienen (multorum moribus servire)!“ Um wirklich jeden nach seinen Fähigkeiten führen zu können, zieht er für größere Gemeinschaften eine mittlere Ebene ein: für jeweils zehn (decem) Mönche soll der Abt einen „decanus“, einen Dekan bestellen. Darauf weist auch die heutige Führungspsychologie hin:

Arbeitsgruppen sollten nicht größer als ca. zehn Mitglieder sein. Dabei kann noch jeder mit jedem kommunizieren und die Führungskraft auf jeden einzeln eingehen. Im konkreten Arbeitsalltag erleichtert dies, sich auf die Mitarbeiter einzustellen und die individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten zu fördern und zu entwickeln. Die Grundlage einer solchen Führungskultur ist natürlich eine gewisse Wahrnehmungsfähigkeit des Führungspersonals. Es muss sich ständig den Fragen stellen: Was sind die besonderen Fähigkeiten eines Mitarbeiters, was macht seinen Charakter aus?

Wie kann jeder Einzelne den besten Beitrag zum Gesamtergebnis liefern?

Damit ist ein permanenter Werteabgleich und auch eine persönliche Gewissenserforschung wichtig. Die Führungskraft muss nicht nur die Mitarbeiter kennen, sondern auch sich selbst gewiss sein, sich selber kennen und sich seiner eigenen Werte bewusst sein.

Diese Gabe der Unterscheidung erstreckt sich darüber hinaus auch auf die momentane Führungssituation. Die Benediktsregel konnte sich auch deshalb über die Jahrhunderte erfolgreich als Organisationshandbuch bewähren, weil sie auch den eigenen Prinzipien gegenüber flexibel Seite 3 von 5 © Anselm Bilgri | www.anselm-bilgri.de blieb. Sie ermahnt den Abt immer wieder, die Gebräuche und Vorschriften an die Umstände von Raum und Zeit anzupassen. Er rät zu einem pragmatischen Umgang mit Prinzipien.

Entscheidungsfindung ist von daher ein Übungs- und Lernprozess. Wir erleben es ja immer wieder, wie unflexible Menschen sich Entscheidungen aufgrund von scheinbar unumstößlichen Prinzipien sehr schwer machen. Es gilt, den sich ständig verändernden Situationen gerecht zu werden. Heutige Managementtheorie spricht daher vom situativen Führen, das gefordert ist, gerade angesichts der Akzeleration des technischen und globalen Wandels in Welt und Wirtschaft.

Die discretio, die Gabe der Unterscheidung ist auch ein Ausdruck für das rechte Maß, die wichtigste der vier von der antiken Philosophie zusammengestellten Kardinaltugenden.

Ein Unternehmer steht vor einem täglich Balanceakt.

Die Unternehmensziele und die Strategie bestimmen das Handeln, andererseits dürfen die Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten und das gesellschaftliche Umfeld nicht aus dem Auge geraten, sonst stimmt das Zusammenspiel nicht mehr.

Dabei muss die Zielperspektive für jeden einzelnen bleiben: Es geht darum, ein gelungenes Leben zu leben und nicht nur eine steile Karriere hinzulegen. Analog gilt für die Unternehmen: soziale, geistige, emotionale Werte sind ebenso wichtig für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg wie ausgeglichene Bilanz und ansehnliche Gewinn- und Verlustrechnung; dazu gehören Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, ein gutes Betriebsklima, Zusammenhalt und Motivation der Mitarbeiter.

4. Stabilität und Bodenhaftung

Ein Mensch lebt in Demut, wenn er Bodenhaftung hat und bei sich ist. Nur dann können wir ein Gespür für uns selbst entwickeln und die Dinge so annehmen, wie sie sind. Nicht zufällig gehören auch Humus und Humor demselben Wortstamm an: Lebensfreude ist das Ergebnis aus Selbsterkenntnis, Tatkraft und Gelassenheit. Tun und Lassen sind dabei gleich wichtig.

5. Die heitere Gelassenheit

Lebensfreude ist das Ergebnis aus Selbsterkenntnis, Tatkraft und Gelassenheit. Tun und Lassen sind dabei gleich wichtig. In der Spiritualität der Benediktiner ist die Lebensfreude deshalb so wichtig. Humor ist ein sehr effektives Mittel der Problemlösung.

Diese Haltungen sind nur durch dauerhaftes Training (der klassische Ausdruck dafür ist Askese) zu erlangen, die sich vor allem in der mentalen Einstellung zu Arbeit und Führung verfestigen kann. Was daraus folgt? Weniger Stress, der vor allem subjektiv empfunden wird, eine neue Freude am Problemlösen und damit persönlicher und gemeinsamer Erfolg.

Seite 4 von 5 © Anselm Bilgri | www.anselm-bilgri.de Es mag in unserer säkularisierten Arbeitswelt merkwürdig altbacken erscheinen, die Nächstenliebe als Kern ethischer Unternehmensführung zu propagieren. Eine Untersuchung der erfolgreichsten Unternehmensgründer in den USA brachte zutage, dass diese Menschen nach der Devise lebten und leiteten: You have to love people! Man muss Menschen mögen. Von dieser Einstellung abgeleitete Werte sind Menschlichkeit, Toleranz und der ständige Prozess der Aussöhnung und Verständigung. Der Mensch ist immer sinnorientiert. Mitarbeiter identifizieren sich mit den Produkten und Leistungen ihres Unternehmens und sind stolz auf Erfolge und öffentliche Anerkennung. Das Unternehmen ist ein Sinnraum, in dem die Mitarbeiter einen Großteil ihres Lebens verbringen. Bei einer werteorientierten Unternehmensführung geht es im Letzten darum, die Mitarbeiter ernst zu nehmen, sie wertzuschätzen, die besonderen Fähigkeiten des Einzelnen zu erkennen und entfalten zu lassen; den Menschen Vertrauen entgegen zu bringen und Chancen zu eröffnen; zu wissen, dass der Mensch in der Welt etwas Sinnvolles schaffen will und diesen willen als Antrieb für hohe Qualität zu nutzen; Kommunikation und Zusammenarbeit as Erfüllung des menschlichen Daseins zu sehen und dafür zu sorgen, dass die Menschen auch tatsächlich zusammen kommen; Visionen zu entwickeln und Zielen zuzustreben, die die Menschen begeistern und eine ganz persönliche Mission verfolgen lassen. Leistung entsteht durch Motivation, doch Motivation lässt sich trotz der vielen auf diesem Gebiet sich tummelnden Trainer nur durch Sinnerfahrung aus der Tätigkeit und ihrer Wertschätzung herbeiführen.

Eine funktionale und fördernde Unternehmenskultur stellt einen Wettbewerbsvorteil dar und hilft dabei, in einem sich ständig bewegenden Umfeld flexibel zu reagieren und trotzdem ein Stabilität und Halt zu vermitteln.

Die Unternehmensführung übernimmt hierbei eine Schlüsselrolle, sie „durchdringt“ durch ihre Werte und ihr Beispiel das Unternehmen.

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Alle Welt spricht vom Wertewandel, gar vom Verfall der Werte. Traditionelle Wertevermittler der Gesellschaft wie etwa die Kirchen verlieren zunehmend an allgemeingültiger Akzeptanz.

In der Moderne ist die individuelle Freiheit zum Leitwert schlechthin geworden. Es vollzog sich ein Wandel von den Pflicht- und Sollwerten zu den Selbstverwirklichungswerten.

Was bedeutet dies für unsere moderne Gesellschaft? Welche Werte prägen heute das Zusammenleben und –arbeiten der Menschen? Ist wirklich der shareholder value der einzige Wert, der zählt? Auf welche Werte kann ein nachhaltiger dauerhafter Erfolg in Organisationen und im Leben der Individuen aufbauen?



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